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Innover avec les entreprises : quelles pratiques Achats pour organiser la relation établissement – entreprise ?

Publié le : 07/05/2019 10:39:46

L’innovation à l’hôpital vient pour beaucoup des entreprises (start-up, laboratoires, prestataires, …). L’acheteur a un rôle particulier pour faciliter l’introduction de ces innovations dans son établissement. Les techniques classiques d’analyse des offres ne sont pas applicables quand l’offre n’existe pas encore, puisqu’elle est en cours de conception. L’acheteur doit alors mettre en œuvre des techniques spécifiques pour qualifier la capacité du fournisseur à s’inscrire dans un partenariat avec son établissement, avant de s’engager dans un projet de co-développement.

Par Bernard d’Ortho, expert en management des fonctions supports

Société BOC, experts fonctions supports dans le secteur Santé

bernard.dortho@bocsociete.com

 

Contribution de l’Achat à l’innovation en établissement de santé

L’innovation à l’hôpital vient de la recherche médicale. Les CHU en particulier sont missionnés pour développer de nouvelles pratiques de soins. Mais l’innovation vient aussi, et pour beaucoup des fournisseurs. Traditionnellement, les laboratoires peuvent consacrer jusqu’à 15 % de leur chiffre d’affaires en R&D. Avec la digitalisation et l’automatisation, les start-up ne se limitent plus aux biotech pour proposer des solutions innovantes. Toutes les fonctions de l’hôpital sont concernées, du soin en passant par les fonctions médico-techniques, hôtelières, techniques et gestion. L’acheteur, dans sa mission de gestion de la relation entre les entreprises et les établissements, devient un acteur clé pour accélérer l’introduction d’innovations. Il y trouve une opportunité pour créer de la valeur au bénéfice de ses prescripteurs, en complément de sa mission économique, juridique, logistique et administrative. L’évolution du droit de la commande publique lui ouvre des solutions juridiques pour sécuriser son activité de sourcing. Reste que la qualification des fournisseurs en mode innovation est une activité encore à défricher. En particulier, comment évaluer un prestataire quand une offre est en cours de construction, que le besoin n’est pas précis, qu’il n’existe pas de prix ou de coûts de référence ?

  

Relations fournisseurs : de la relation transactionnelle au Co-design

La relation établie avec les fournisseurs est essentiellement une relation simple de type transactionnelle. Elle se résume à la commande de produits ou de services. Les responsabilités sont contractualisées, et la propriété des moyens déployés par chacune des parties est clairement établie. Cette relation est délimitée dans le temps. Elle est d’autant plus délimitée qu’elle est facilement réversible avec des coûts de changement de fournisseurs relativement faible.

Confrontées à un contexte concurrentiel de plus en plus dur, les entreprises cherchent à se différentier en proposant des offres plus « sur mesure », tenant compte des spécificités de chaque établissement. L’intérêt pour l’établissement est de s’affranchir de coûts d’adaptation. Dans le même temps, les coûts de réversibilité deviennent plus significatifs. Dans ce type de relation, se dessine une relation plus intégrée.  En restauration collective, en bio-nettoyage, en maintenance des équipements immobiliers par exemple, les équipes du prestataire peuvent être dédiées à l’établissement. On observe même des situations où le prestataire détient une relation de supervision vis-à-vis des équipes internes de l’établissement. Le prix de la prestation n’est pas nécessairement fixé une fois pour toute. Il peut être le résultat d’une performance partagée entre les deux parties dans un esprit de progrès continu, documentée quelque fois par un plan de progrès. L’investissement lié à l’intégration d’un produit ou d’un service pour un établissement spécifique ne se justifie que dans une relation à plus long terme, et non plus une relation ponctuelle comme dans la relation de type transactionnelle. De plus en plus intégrée, le prestataire et l’établissement peuvent se retrouver pour développer ensemble de nouvelles solutions. Les CHU en particulier ont une responsabilité de recherche. Ils s’associent souvent avec des industriels pour tester des produits et des stratégies thérapeutiques. De manière générale, l’innovation peut concerner toutes les activités au sein de l’hôpital. Les éditeurs de système d’information ont pour habitude de finaliser les paramétrages de leurs nouvelles applications à l’occasion d’un premier déploiement chez un client. D’une relation de type « intégration » de produit et service, la relation se qualifie désormais « Co-design » de produits et services. On se place dans un contexte d’innovation et de R&D. Le contrat définit surtout un partage des pertes et des bénéfices, plutôt que le prix d’un produit dans la mesure où ce produit est à construire. Nous ne sommes plus dans une relation de mise en concurrence, mais plutôt dans une recherche de convergence sur une stratégie à partager.

Ainsi, nous définissons trois grands types de relations fournisseurs. Chacune présente des niveaux de risques différents.

Pour minimiser les risques liés à un partenariat de type Co-Design, la clé du succès sera de réaliser une évaluation en amont de la performance du fournisseur et de piloter cette performance régulièrement tout au long de la relation.

 

Evaluer le fournisseur sur la performance prix :

 -  En mode intégration, le critère prix est acceptable à condition qu’on y intègre tous les coûts associés. La solution proposée étant spécifique, elle sera sans doute plus chère qu’une solution standard. Le prix de vente élevé doit donc être compensé par une économie sur les coûts internes de l’établissement.

-  En mode Co-Design, l’évaluation de la performance du fournisseur ne peut plus se résumer à sa performance prix dans la mesure où le produit n’existe pas encore, voir que le marché n’existe pas. Elle doit s’évaluer sur la base de valeur potentielle, sur une capacité à industrialiser une offre et à proposer à terme des prix acceptables.

 Au-delà de la performance prix / coût actuel ou potentiel, le principal critère de performance du partenaire en mode Co-Design est sa capacité à garantir un niveau de risque acceptable pour l’établissement.

Principaux risques dans le cadre de partenariat fournisseurs :

-     Perte de savoir-faire

-     Gestion du changement

-     Changement de stratégie de l’établissement ou du prestataire

-     Consommation des ressources (financières, temps passé, technologie)

  

Dans toute démarche d’achats, et en particulier pour la mise en place d’un partenariat, l’absence de risque n’existe pas. La question pour l’établissement est de définir quel niveau de risque est acceptable, et dans quelle mesure le prestataire offre des garanties en la matière. Selon le positionnement du prestataire, ce dernier ne dispose pas des mêmes capacités pour contribuer aux différentes phases de conception d’une nouvelle solution. Dans le schéma ci-dessous, on distingue 4 types de positionnement fournisseur. Chacun a vocation à contribuer sur différentes phases d’un projet de développement. 

 

 

 L'évaluation des capacités d'un fournisseur doit naturellement évoluer en fonction de son positionnement

 

 

 

Evaluation à priori :

La difficulté devient d’objectiver ces critères qui sont au-début plutôt qualitatifs. Par exemple, pour évaluer le critère Innovation, on peut demander le nombre de salariés dédiés au processus innovation, le budget, les brevets obtenus. La compétitivité peut consister à comparer des éléments de sa structure de coût avec ses concurrents. Elle préjugera de sa capacité à proposer un prix de revient compétitif pour le produit à développer. Le critère « Management de projet » est particulièrement sensible. Il peut se mesurer par l’engagement de l’entreprise à mettre à disposition un référent tout au long de la relation, voire de mettre à disposition une équipe pluri disciplinaire. Comme dans le cas d’une prestation intellectuelle, l’acheteur peut faire préciser les compétences requises.

 

Evaluation en continu :

Certes l’idée est de choisir le bon partenaire dès le début du projet de développement. Mais pour des projets longs, l’évaluation doit être continue. Le conseil est de positionner jalons de type Go/No Go aux étapes clés du projet de co-développement. Chaque jalon précise les contributions objectives que chacun doit apporter. En gestion de projet, on parle de livrables. Un livrable formalise le travail de chaque partenaire projet et factualise sa contribution. Les livrables validés autorisent le démarrage de l’étape suivante du projet. Ces livrables permettent de tester régulièrement la valeur du partenaire. Ils peuvent préparer les conditions de réussite de la phase suivante. Par exemple, un script de recette formalise les travaux qui seront effectués dans la future phase de recette d’un projet informatique. Evidemment, il est fortement recommandé de décrire les livrables avant le choix du prestataire, tant qu’on est position de force. On peut lui demander des maquettes de livrables déjà réalisées dans des contextes équivalents pour évaluer sa capacité à réussir un projet innovant.

A chaque jalon, on peut aussi prévoir les conditions du No Go. En d’autres termes, comment terminer une relation au plus tôt, en évitant les surcoûts futurs. On retrouve la logique d’un achat traditionnel qui doit anticiper les coûts de réversibilité pour ne pas tomber dans un rapport de force où le fournisseur deviendrait captif.

 

Conclusion :

En mode innovation, le critère prix ne fonctionne plus ou peu. Il faut évaluer un prestataire avec lequel on va co-innover davantage sur des critères de capacités. Au-delà des techniques d’Achats habituelles, l’acheteur va s’appuyer sur les techniques de management de projet pour contractualiser la relation pour une maîtrise des risques. Pour les établissements de santé publics, le droit de la commande publique évolue pour faciliter le sourcing, étape fondamentale pour qualifier les capacités des partenaires potentielles. Également, les procédures de dialogue compétitif, de Procédure Concurrentielle avec Négociation (PCN), les marchés globaux de performance, les partenariats d’innovation élargissent les solutions juridiques à disposition de l’acheteur pour formaliser les relations contractuelles avec les entreprises les plus capables.

  

Ouverture : qu’en est-il des capacités de l’établissement ?

La réussite du projet d’innovation se joue donc dans le choix de l’entreprise partenaire. Mais le partenariat engage les deux parties. L’établissement a également sa responsabilité. Il doit mobiliser des compétences, issues de plusieurs entités, organiser ses modalités de prises de décision, voire engager des premiers investissements. L’établissement doit donc s’interroger sur ses propres capacités à porter un projet engageant en ressources tant humaines que financières avant d’interroger celles du fournisseur. A ce propos, l’entreprise ne manquera pas d’évaluer les capacités de l’établissement à aller jusqu’au bout du projet avant d’engager ses propres ressources.

 

 

Pour approfondir :

Le sourcing opérationnel, Guide de l’Achat Public, publié par la Direction des Achats de l’Etat en mars 2019